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1、中层管理者要做好管理，需要把握两个方面要素：
2、中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。
3、首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。
4、梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
5、认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
6、每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。
7、同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。
8、要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。
9、对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。
10、这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。
11、下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。
12、做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。
13、清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。
14、这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：
15、一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。
16、二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。
17、处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。
18、不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。
19、对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。
20、采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?…
21、这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。
22、团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。
23、每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。
24、同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。
一、做好一名中层管理，需要具备四种能力。
中层管理者是要带兵打仗的，没有过硬的技术就难以服众，应熟练掌握产品技术和专业知识，对于产品相关的法规、标准、规范等，是本行业的专家。
能根据有关的法律法规、标准、规范，结合企业特性及具体情况，制定适合本部门使用的流程和制度，以及员工作业指导。
会制定工作计划，应急计划，并严格按照计划实施，记录存档。提高员工的参与度，将各指标和任务分解成员工的任务和目标，不断的进行改进和提升。
具备沟通能力和协调能力，能做员工的思想工作，能解决内部员工的冲突，协调好部门内部、其他部门的关系，及时解决问题。
中层管理者不能事必躬亲，能根据每个人的特点进行任务分配，并授权给下属，知人善用、用人所长。给下属锻炼、成长和表现的机会，充分调动和发挥成员的积极性、主动性。
管理者的情绪不仅会影响自己的工作，还影响到下属的工作状态，因此，中层管理者要有较强的情绪控制能力。要清醒、冷静、理智的对待和处理事件，控制自己的情绪，避免出现情绪波动，约束自己不当或不良的行为。
中层管理者是信息的传播者，上情下达和下情上达，既要准确地把工作汇报给上级，又要用简洁的语言、简明扼要地将上级的交办传达给下属，这过程需要管理者对信息加以归纳和总结。
二、中层管理，需要要做好三项工作。
（1）与团队构筑良好的信赖关系。要多与员工交流，了解更多的情况。要尊重下属。对于下属的建议，正确的应及时肯定，不正确的，也要肯定其态度。要经常称赞下属。要时常关心下属的生活，经常嘘寒问暖，下属遇到喜庆或困难时，要及时表示祝贺或支持。
（2）乐观地面对困难。工作上有困难时，管理者要乐观地对待，把困难做为显示和提高能力的机会，团结员工出主意、想办法、定方案，竭心尽力解决困难。对于失败，应从容镇定，找原因，寻找解决方案。
（3）培养下属。对员工要展开业务指导，传授必要的知识及方法。同时，放权给下属，让他们得到锻炼的机会。
（1）言行一致，重承诺，不要轻易对下属许诺，要说到做到，对下属树立正确的工作榜样。
（2）勇于承担责任，不要推卸责任，本部门员工犯错，作为管理干部，也应勇于承担责任。
（3）不争荣誉。集体获得的荣誉应该属于团队，管理者不应该与下属比长短，下属工作有了成绩，中层管理者有义务为下属请功和表彰，不要窃取下属的成果。
（1）做好下情上达。经常向上司报告你的工作进展情况。对上司有问必答，而且清楚、客观、准确。
（2）当好上级的左右手。要维护上司的尊严，不可喧宾夺主。要多倾听上司的看法和意见，了解上司的处境，在上司遇到困惑时要积极出谋献策，对自己的业务主动提出改善建议。诚恳接受上司的批评，有则改之。
（3）对错误不盲从。对于上司的一些错误决断，不可一味的盲从。可以回避众人私下找机会提出，在维护上司尊严的同时，尽量让上司修正决策，进行妥善处理。即使上司一意孤行，切不可率领下属进行抵抗，应耐心的沟通和协调。
1、第一，要有良好的政治素质。良好的政治素质，就是要讲政治、讲大局，有良好的个人品行。不具备这一点，立场、观点就会偏差，工作就会迷失方向，就会丧失职业道德和价值取向。讲政治、讲大局人人都会讲，但有的人遇到具体问题、具体利益就抛到脑后，原因之一就是个人品行有问题。所以，讲政治、讲大局需要有良好的个人品行，良好的个人品行主要包括：一是要为人谦虚，不自以为是，不妄自尊大;二是要心胸豁达，不鸡肠小肚;三是要能够发现和称赞同事的优点和进步，不对同事横加指斥，贬视他人;四是要能够虚心接受别人的批评和提醒并及时改正，不一意孤行，我行我素;五是要会关心帮助同事，不对同事的困难视而不见，置之不管;六是要善于学习，不孤陋寡闻;七是要有奉献精神，不斤斤计较;八是要做事认真、严谨，要有工作激情，不懈怠，不拖拖拉拉;九是要讲团结，不拉帮结伙，搞分裂;十是要公正清明，不自私自利。但是，客观说，人不可能没有私心，但私心必须有个度，超过了一定的度，虽然会得到暂时的一点好处，但不利于自己的身心健康。因为私心必然带来孤立，孤立带来空虚，空虚带来虚弱，虚弱带来烦恼，最终会丧失自己的精神家园。
2、第二，要有较强的能力。一名好科室负责人、一名合格的中层管理者，除具备上述10个方面的个人品行外，还需具备以下10种能力：一是领悟能力。要对上级下达的指令和目标任务能够全面准确的理解，不产生曲解和误解;二是计划能力。年度也好，季度也好，月份也好，对上级下达或自己设置的工作要有计划，什么时候做什么，什么时候完成什么要有计划安排，并对可预见的工作做到超前谋划，不要见子打子;三是组织指挥能力。管理不仅仅是一个人的事，而是要组织一个群体共同工作，要学会在职权范围内安排人的工作。安排工作要因人而异，扬长避短，履行职责既不要越位，也不要缺位;四是协调能力。协调包括内部的协调和外部的协调，对上的协调和对下的协调，要与同事和睦相处，不做刺猬和三侧楞石头;五是判断能力。对事物的研判分析要明辨是非，要看问题的本质，不要人云亦云，不要轻易被表象迷惑，要抓主要矛盾，看清问题的主流和本质;六是创新能力。创新能带来突破，谨慎能保持稳妥。要在积极稳妥的基础上，敢于大胆创新，不要墨守成规、安于现状、得过且过;七是执行能力。一名成功的管理者，5%在战略思维，95%在战术执行。管理者是执行的中坚力量，管理者的执行能力强，群体的执行力就强，反之，执行力就会打折，从而影响整个工作的推进。执行力取决于两个方面，一是“愿不愿干”;二是“会不会干”。如何把愿意干而不会干事的人教会他们干，把会干事而不愿意干事的人调动起来一起干好事，这需要很高的领导水平。所以，执行力的四大要素说明，第一，人员是前提;第二，服从是根本;第三管理是动力;第四，文化是核心。有的管理者经常报怨下属的执行力不强，但据我了解，不完全是他的手下执行力不强，而是管理者自身的执行力不强。原因在于他的手下，一是不知道干什么;二是不知道怎么干;三是干起来不顺畅;四是不知道干好了有什么好处;五是不知道干不好又有什么坏处。出现这些原因，责任还在管理者。所以，提升团队的执行力，首先要提高管理者的执行力，提高管理者的执行力，要用军人保证完成任务的作风来实现目标任务;八是解决问题的能力。工作过程不可能不会出现矛盾、问题和困难，出现困难和问题有时可以绕着走，但有很多问题是绕不开的，这个时候就必须直面问题、解决问题。而且解决问题要力求解决在萌芽初期阶段或者问题还不是很严重的时候，一旦等问题严重了，就积重难返，解决问题耗费的精力以及解决的难度就会增大。需要指出的是，我们有的管理者习惯做老好人，不懂得防微杜渐，不敢指出下属的错误，不敢批评人。这样做，一方面，会让问题越埋越严重;另一方面，他也很难真正行使管理权。所以，不会解决问题或不敢解决问题的管理者不是一个合格的管理者;九是平衡能力。平衡能力是个人情绪管理上的中庸，中庸是中国千百年来儒家学派信奉的思想。和为贵、平为宽。我们常说“哀而不伤、乐而不淫”是一种内心的修炼，是一种思想境界。管理者面对矛盾和问题要不骄不躁，要心理平静，冷静处理。一个管理者随时可能面对来自各方各面的压力，这种压力可能是工作上、也可能是家庭上，可能来自上面、也可能来自下面，甚至有时是工作、家庭、上面、下面的压力一起冲着你来，面对可能出现的“十面追兵”、“八面埋伏”，平时我们就要学会平衡上级和下级、内部和外部、家庭和事业、现实和理想等各方面的关系，力求达到智慧与诚实、远见与生存、温和与强硬、原则与妥协相辅相成、相得益彰，一旦各种压力向你冲来，你便可临危不乱，泰然处之;十是担当能力。一个好的管理者是勇敢、务实、可靠、精力充沛，并敢于承担责任。如果邀功诿过，干好了是自己的，干错了是别人的，这样的领导和管理者，可以说，久而久之没有谁愿意跟你真心实意的干活。如果你邀功诿过，不敢担当，你的手下会随时提心吊胆，小心谨慎，时刻提防着你，这样的工作环境我认为是最糟糕的。所以，务实、担当既是一个人的品行，也是一个人的能力表现。只有务实、担当，别人才会追随你，才会跟你一起共同把工作干好。
3、总之，一个管理者在具备了上述资格条件和能力后，自己也就有了自己的人格魅力，也就能做好管理者有别于一般工作人员的三件事：第一件是你能看到别人看不见的地方;第二件是你能算得清楚别人算不清的帐;第三件是你能做好别人做不了的事。否则，你跟你手下的能力水平一样，或者你不如你手下，没有威信、没有感召力，你的手下也不会心悦诚服的跟你干。
